Dans un article récemment publié sur Linkedin, Quentin Adam, CEO de Clever Cloud, propose une lecture économique et industrielle des relations entre entreprises européennes et grandes plateformes américaines.
Travailler avec les géants américains : un tournant stratégique, pas un débat abstrait
Retrouvez ses posts des dernières semaines, ou il évoque un changement de phase.:
- Déni de souveraineté & techno-féodalisme
- Travailler pour une (Big) Tech US : que signifie « collaborer » ?
Dans plusieurs posts, et dans une conférence récente, Quentin Adam explique que nous sommes entrés dans un nouveau tournant de la révolution industrielle mondiale, où le numérique, les plateformes et les infrastructures deviennent des instruments directs de pouvoir économique et politique.
Ce billet s’inscrit dans la continuité directe de ces réflexions, mais à un niveau très concret : celui des entreprises européennes qui travaillent massivement avec des entreprises américaines.
La question n’est pas morale. Elle n’est pas idéologique. Elle est industrielle.
Quand une entreprise dépend structurellement de fournisseurs américains pour ses outils critiques, ses plateformes, ses contrats-cadres ou sa relation client, elle fait un choix stratégique, qu’elle en ait conscience ou non. Et ce choix a des conséquences : sur la valeur créée, sur la valeur captée, sur l’emploi, sur les compétences, et sur notre capacité collective à peser dans la prochaine phase de l’économie mondiale. La souveraineté n’est donc pas un slogan. C’est une chaîne de valeur. Et cette chaîne, aujourd’hui, est profondément déséquilibrée.
Flux et assets : là où se joue réellement le pouvoir économique
Pour comprendre ce déséquilibre, il faut introduire une distinction économique essentielle, trop rarement expliquée : celle entre économie de flux et économie d’assets (ou de stocks). Dans une économie de flux, la valeur est produite par l’activité continue : projets, jours-hommes, intégration, exploitation, services. Le revenu dépend directement du volume de travail fourni. Dans une économie d’assets, la valeur repose sur la détention et la maîtrise d’outils de production durables : logiciels, plateformes, standards, données, écosystèmes.
Autrement dit — et c’est une lecture parfaitement marxienne — les assets numériques sont aujourd’hui les outils de production. Celui qui possède l’outil de production capte la rente ; celui qui fournit le travail reste dans une logique linéaire.
Cette distinction est largement documentée :
- en macroéconomie, via la différence entre stocks et flux,
- dans les travaux récents sur l’« asset economy » (Marx, Adkins, Cooper, Konings…),
- mais aussi dans toute la littérature sur le capitalisme de plateforme. Par exemple : https://www.xerficanal.com/strategie-management/emission/Laurent-Faibis-Ces-plateformes-qui-capturent-votre-valeur-partenaires-ou-predateurs_3753424.html
Le numérique accentue ce phénomène : un logiciel, une plateforme ou un standard se réplique à coût marginal quasi nul, tandis que le service reste contraint par le temps humain. C’est là que se joue l’asymétrie fondamentale.
Les ESN : excellentes dans le flux, fragilisées par l’asset
Les ESN européennes — et françaises en particulier — ont longtemps été les intégrateurs de solutions américaines. Elles ont accompagné toutes les vagues : ERP, middleware, cloud, data, IA. Elles savent livrer, transformer, migrer, exploiter. Mais leur modèle économique reste, structurellement, un modèle de flux.
Cela crée une fragilité structurelle :
- elles produisent la valeur opérationnelle,
- mais elles ne détiennent ni l’outil de production, ni l’asset,
- et rarement la relation client de long terme.
Face à des acteurs qui déplacent systématiquement la valeur vers l’asset, ce n’est pas une faiblesse morale ou managériale.
C’est un désavantage systémique.
Si l’Europe veut reconstruire une autonomie stratégique, elle ne peut pas se contenter d’être un excellent intégrateur. Elle doit être capable de faire émerger des entreprises éditrices fortes, détentrices d’assets numériques, capables de créer de la valeur sur le long terme. Et pour cela, les ESN ont un rôle clé à jouer : aider à construire, industrialiser, distribuer et faire monter en puissance ces assets européens.
Comment les plateformes capturent leurs partenaires
Les grands acteurs américains ont perfectionné un mécanisme redoutablement efficace :
- Le partenaire apporte le client (migration, projet, accompagnement).
- La plateforme mesure, observe, outille (marketplaces, consoles, billing, crédits).
- Les services sont progressivement « productisés » (managed services natifs, automatisation, IA, bundles).
- La relation économique bascule : facturation, usage, support et roadmap passent par la plateforme.
Le partenaire devient alors un canal d’acquisition… puis un sous-traitant, à qui, on peut d’ailleurs mettre la pression si les résultats ne conviennent plus. Ce mécanisme n’est pas accidentel : il est au cœur même des stratégies de plateforme.
Découpler pour négocier : l’autonomie comme capacité, pas comme repli
Il faut être clair : le découplage n’est pas une idéologie, c’est un levier stratégique. Dans toute négociation, la condition minimale du pouvoir est l’existence d’une option de sortie crédible. Sans alternative, il n’y a ni négociation, ni équilibre. Et c’est la situation dans laquelle nous sommes aujourd’hui.
C’est une idée ancienne en économie politique (Hirschman : Exit, Voice, Loyalty) :
- sans possibilité de sortie (exit),
- la voix (voice) devient inaudible,
- et la loyauté est subie.
Le découplage partiel – sur les briques critiques – permet de restaurer cette option de sortie, donc une capacité de négociation réelle.
Les contrats-cadres : une anomalie industrielle, pas une norme
Dans la plupart des chaînes de valeur industrielles, la diversification des fournisseurs est une règle élémentaire de gestion du risque. Personne n’accepterait, dans l’énergie, l’aéronautique ou l’automobile, de dépendre d’un fournisseur unique, non substituable, sans option de sortie crédible. Ce serait considéré comme une faute stratégique. Dans le numérique, pourtant, les contrats-cadres globaux signés avec les grands acteurs américains sont souvent présentés comme des outils de modernité et de simplification. En réalité, ils constituent une anomalie industrielle.
Ces contrats organisent simultanément :
- l’enfermement technologique,
- la perte de capacité de négociation sur les prix,
- la réduction drastique de la capacité d’innovation,
- et l’impossibilité de construire une trajectoire d’indépendance et d’agilité.
S’enfermer contractuellement, ce n’est pas seulement renoncer à une part de souveraineté économique. C’est mettre en hypothèque la possibilité même de créer une entreprise agile, capable de grossir, de pivoter et d’innover.
Une stratégie industrielle saine repose sur la pluralité des options, la capacité à arbitrer, à faire jouer la concurrence et à absorber les chocs. Le verrouillage contractuel est l’exact inverse d’une stratégie industrielle saine : une augmentation massive du risque stratégique.
Ce n’est pas un problème français. C’est un problème européen, au cœur de notre désindustrialisation numérique. Refuser l’enfermement contractuel n’est donc ni idéologique ni militant. C’est la manière normale et responsable de piloter une entreprise dans un monde incertain.
Les contrats-cadres : un terrain de bataille juridique
Au-delà de la stratégie industrielle, une partie non négligeable des contrats-cadres entre grands acteurs américains et clients européens pose de sérieuses questions juridiques.
Il ne s’agit pas d’opinions, mais de droit :
- déséquilibre significatif dans les obligations,
- verrouillage anticoncurrentiel,
- abus de position dominante,
- entrave à la liberté de choix et à la concurrence.
Avec l’Open Internet Project, nous avons déjà mené ce type de combats juridiques et gagné l’ensemble des procédures engagées. Le droit de la concurrence européen existe, et il est un outil puissant lorsqu’il est utilisé.
Quentin Adam est prêt à porter ces questions devant les autorités compétentes, notamment l’Autorité de la concurrence, s’il le faut. Les entreprises qui souhaitent analyser leurs contrats-cadres peuvent le contacter.
Son email : adam@clever.cloud (demandez mon numéro Signal ou Olvid par mail)
Le droit n’est pas un détail administratif : c’est un levier stratégique de rééquilibrage du pouvoir.
Subventionner la dépendance : un paradoxe européen
L’Europe finance massivement la formation de ses ingénieurs. Cette valeur, produite collectivement, alimente ensuite très largement des acteurs non européens, tandis que nos propres entreprises peinent à recruter et à grandir. Nous subventionnons ainsi, sans le vouloir, notre propre désindustrialisation numérique — et notre dépendance future.
C’est le même mécanisme que dans toute économie désindustrialisée :
- les compétences sont drainées,
- les outils de production sont importés,
- la valeur est captée ailleurs.
Lutter contre cette dynamique, ce n’est pas se fermer. C’est refuser de drainer nos propres compétences au profit d’écosystèmes qui ne les réinvestissent pas chez nous.
Réarticuler la chaîne de valeur : le rôle pivot des ESN et la nécessité de renforcer les éditeurs
Les ESN occupent une position absolument centrale dans la chaîne de valeur numérique européenne. Leur force historique n’est pas seulement technique. Elle est aussi dans leur connaissance intime des clients, de leurs métiers, de leurs contraintes réglementaires et de leurs trajectoires industrielles.
Cette position est un atout majeur pour l’Europe.
Elle permet aux éditeurs de rester concentrés sur leur cœur de métier — l’édition, l’industrialisation du logiciel — sans devoir porter seuls la compréhension fine des usages clients. C’est précisément ce rôle qui s’érode face aux très grands acteurs américains, qui cherchent à capturer directement la relation client et à court-circuiter les intermédiaires. Si l’Europe veut reconstruire une économie d’assets, elle doit renforcer ses éditeurs, aujourd’hui maillon faible du numérique européen, et s’appuyer sur les ESN comme accélérateurs de leur mise à l’échelle.
Cela suppose :
- que les ESN assument pleinement ce rôle de pivot,
- que les éditeurs acceptent que leurs solutions ne soient pas immédiatement prêtes pour tous les grands comptes et qu’il faut co-construire,
- que les clients poussent une vision multi fournisseurs et d’incubation des éditeurs européens, pour y gagner en prix, flexibilité et innovation
- et que l’ensemble de l’écosystème favorise des canaux de multi-acquisition plutôt que des dépendances exclusives.
À l’inverse, voir des acteurs structurants — y compris des opérateurs historiques — ne distribuer que des solutions américaines revient à agir comme des chevaux de Troie de la désindustrialisation numérique. Favorisant de faible gain de flux court terme, mais condamnant notre capacité furture à conserver notre mode de vie.
Ce n’est ni rationnel, ni soutenable à long terme — ni économiquement, ni politiquement.
Vous êtes une ESN et souhaitez en discuter ? Ecrivez à Quentin Adam.
Conclusion : reconstruire le futur industriel européen, ensemble
Sans assets européens, sans capacité réelle de sortie, sans usage stratégique du droit, il n’y a pas de souveraineté réelle. Mais surtout, sans souveraineté numérique, il n’y a plus de futur dans la révolution industrielle en cours.
Le numérique est la révolution industrielle de la prestation intellectuelle. Si l’Europe n’y occupe pas une place centrale, elle verra son modèle économique, son mode de vie et sa capacité d’innovation s’éroder inexorablement. Ce n’est pas une hypothèse théorique. C’est ce que montrent déjà nos trajectoires de croissance, nos tensions sociales et nos dépendances stratégiques.
La page de la relation transatlantique telle que nous l’avons connue est tournée. La National Security Strategy américaine l’affirme clairement : l’Europe n’est plus un partenaire stratégique central. Il faut en prendre acte, sans naïveté, pessimiste ou agressivité, et réagir maintenant, collectivement.
Cela implique de travailler ensemble — ESN, éditeurs, clients, pouvoirs publics — non pas dans une logique d’opposition, mais dans une logique de construction collective. Il faut admettre que nos résultats actuels sont largement insuffisants, et changer collectivement de niveau d’action.
Former, distribuer, investir, diversifier, protéger juridiquement : ce sont des actes industriels concrets.
À ce titre, accompagner la montée en compétence sur des plateformes européennes est un levier immédiat. Former ses équipes, par exemple via des certifications ouvertes comme celles proposées sur https://academy.clever.cloud, est une manière très concrète de commencer à rééquilibrer la chaîne de valeur.
Ce n’est pas une contrainte. C’est une opportunité.
Parce que sans cette prise de conscience collective, la question ne sera plus celle de la souveraineté. Elle sera celle de notre capacité à exister dans la prochaine révolution industrielle.
